CULTURA ANGLOSAJONA DOMINANTE y ALGO DIFERENTE.
Una hoja de Trabajo.
“La preservación de la propia cultura no requiere desprecio o falta de respeto por otras culturas". (César Chávez).
“Todo aprendizaje se produce a través de la cultura. Por lo tanto, todos tenemos cultura”. (Zaretta Hammond).
Todos tenemos una cultura que expresamos de formas evidentes, cómo interactuamos, qué valoramos y qué creemos que es verdad.
Ninguna cultura es mejor que otra. Como amantes de la libertad y la justicia, podemos aspirar a crear espacios inclusivos en los que todos podamos participar y aportar lo mejor de nosotros mismos.
Al mismo tiempo, podemos ser conscientes de cómo nuestros entornos impiden nuestra capacidad de liberar nuestro potencial ilimitado.
En nuestra sociedad, la cultura dominante de la clase media anglosajona es la que determina nuestras instituciones, nuestros medios de comunicación y la forma en que nos vemos a nosotros mismos y a los demás.
La entrenadora en igualdad racial, Tema Oku sugiere que “las características de la cultura anglosajona dominante pueden ser perjudiciales, no por sí mismas, sino cuando se utilizan como normas y estándares sin ser nombradas ni elegidas proactivamente por los otros grupos culturales".
Estas actitudes y comportamientos pueden aparecer en cualquier grupo u organización, tanto si se trata de una comunidad como de una organización ya sea dirigida por personas anglosajonas o predominantemente blancas, o dirigidas por personas negras o predominantemente étnicas raciales.
En la siguiente tabla, en la columna de la izquierda Okun describe las actitudes y comportamientos de la cultura supremacista blanca. La definición de cultura supremacista blanca, o cultura blanca dominante, que nos gusta utilizar es simple y amplia:
Las formas, desde las explícitas a las sutiles, en que las normas, preferencias y temores de los descendientes de europeos de raza blanca moldean de forma predominante nuestra forma de organizar el trabajo y las instituciones, de cómo nos vemos a nosotros mismos y como vemos a los demás, como interactuamos entre nosotros y como manejamos el tiempo, y tomamos decisiones.
Te invitamos a que observes las características de la cultura blanca dominante que aparecen en la columna de la izquierda (normas de la cultura blanca dominante). Piensa cómo podrían aplicarse a ti como individuo o en tu organización. Echa un vistazo a la columna de la derecha para ver algunos antídotos, o alternativas, a la cultura de la supremacía blanca ("algo diferente").
¿Cómo podrías aplicarlas a ti mismo, a tu trabajo o a tu organización?
¿Qué puede hacer usted personalmente para hacer un cambio, o pasar de la columna de la izquierda a la de la derecha?
¿Qué puede hacer su organización?
“NORMA” o cultura blanca dominante.
CAMBIAR
ALGO DIFERENTE
Uno o lo otro/ o pensar.
Creer que las personas son racistas o no son racistas, buenas o malas. Ver los incidentes de disparidad como eventos aislados.
Sistemas y pensamiento complejo.
Comprender el contexto y la interseccionalidad.
Ver patrones, mantener pensamientos y sentimientos contradictorios simultáneamente.
Paternalismo.
Sin consulta ni transparencia en la toma de decisiones.
Apropiarse de las campañas, mediar y facilitar el trabajo de los demás.
Cooperación.
La toma de decisiones es clara y se consulta a las partes afectadas.
Las evaluaciones incluyen al personal de todos los niveles.
Se respeta y se fomenta el liderazgo de primera línea, las comunidades son respetadas y fortalecidas.
Competición.
Atribuirse méritos inmerecidos por victorias. Cooptar esfuerzos de organización local o el trabajo de otros miembros del personal.
Tratar las cuestiones fundamentales de la campaña como más importantes que otras cuestiones en las que están trabajando otras personas.
Colaboración.
Tomarse tiempo para construir relaciones basadas en la confianza. Enfocarse en
"construir un pastel más grande" en lugar de luchar por un pedazo.
El apoyo mutuo y la promoción de las campañas y los asuntos de los demás.
Aferrarse al poder.
Las ideas de las personas de menor rango se tratan como una amenaza.
La información y la toma de decisiones son confidenciales.
Acaparamiento de recursos, mentalidad de escasez.
Compartir el poder.
Las ideas de todas las personas a todos los niveles se valoran por la experiencia que representan, se piden ideas a los demás y se deja espacio para que sean escuchadas.
Los presupuestos se ponen a disposición de los interesados para que los vean, hagan aportaciones
y los recursos se repartan de forma equitativa y adecuada.
Comodidad con un liderazgo predominantemente anglosajón.
Predominio de un liderazgo totalmente o en su mayoría de raza blanca, utilizando la urgencia y la falta de personas de color disponibles y cualificadas como
como justificación para hacerlo.
Liderazgo representativo de las comunidades más afectadas por la desigualdad.
Dedicar tiempo a tejer en el tejido de la organización una masa crítica de personas de color orientadas a la igualdad en el seno de la organización, tanto en la dirección como en el personal.
Crear una cultura inclusiva.
Con conciencia, reconocer que todos
inconscientemente estamos socializados para resaltar más los rasgos físicos europeos, lo más blanco de la piel lo mejor.
Sé consciente de cómo las normas de la clase media anglosajona pueden permear fácilmente la cultura organizativa principal.
Individualismo y separación.
Se centra en líderes carismáticos únicos que trabajan aislados entre sí y de otras organizaciones.
Aislados, unos de otros y de otras organizaciones.
Comunidad y colectivismo.
Trabajar juntos desde la perspectiva de un movimiento.
Comprender que para cambiar todo se necesita de todos.
Comprender la interdependencia de todas las luchas sociales.
Trabajar por todos los afectados por la destrucción y la apropiación de la tierra, el aire, el agua y el clima.
Especialmente los primeros y los más afectados.
Miedo al conflicto abierto.
Se valora más la amabilidad que la honestidad.
Los que plantean incomodidad se convierten en chivos expiatorios.
No se da una retroalimentación útil.
El resultado es el bajo rendimiento, la falta de crecimiento y un falso sentido de que todo está bien.
Los pequeños problemas que no se atienden y se convierten en problemas mayores más adelante.
Retroalimentación directa y constructiva y/o crecimiento y aprendizaje.
Los compañeros se llaman a capítulo y aprenden continuamente los unos de los otros.
Los directores están capacitados para proporcionar retroalimentación oportuna y apoyo de una
forma cultural e individualmente sensibles.
Prioridades y cronogramas que perpetúan la cultura de la supremacía blanca.
Sentido de urgencia por los resultados impulsados por el financiamiento, pero no para la construcción de la comunidad, el desarrollo de capacidades o la implementación del trabajo por la igualdad.
Prioridades y calendarios fijados para la sostenibilidad y la igualdad.
Las personas tienen espacio para lo que surja y sea importante abordar en el momento.
Establecer plazos más realistas. Asignar tiempo para los imprevistos en función de la duración real de las cosas o del tiempo que se tardó la última vez.
La superioridad de la palabra escrita de la organización o fundación.
Si no se escribe, no se valora.
Si se escribe de cualquier otra forma que no sea el "inglés americano estándar", se considera que no tiene valor.
Se considera incorrecto o menos inteligente.
Los superiores "corrigen", editan y cambian los documentos para que reflejen un determinado lenguaje normalizado para esa organización sin fines de lucro.
Todas las formas de comunicación se valoran y se toman en serio.
La comunicación se trata simplemente como comunicación despojada de "correcto" o "incorrecto", reconociendo que el uso del lenguaje por parte de un individuo implica cultura, poder, experiencia vivida y geografía.
Editar se enfoca únicamente en comunicar más claramente a un público concreto y se hace con el permiso del escritor.
Apreciación de cómo, en algunas comunidades, la información se transmite eficazmente a través de redes de relaciones y de la palabra hablada, no sólo la escrita.
Exhaustividad.
Investigación y redacción continuas que no llevan a ninguna parte.
Creación de múltiples informes, grupos y comités que trabajan de forma aislada y no se basan en el trabajo de los demás.
Visión, valores y objetivos que nadie puede recordar ni a los que es fácil referirse en el futuro en una reunión.
Claridad y alineación para la acción.
Visión, valores y objetivos compartidos, sencillos, fáciles de memorizar y repetir.
Relaciones transaccionales.
Comunicación "profesional" independiente, con el fin de completar una transacción con eficacia. Acercamiento o reconocer a las personas sólo cuando se necesita algo de ellas.
Relaciones transformadoras.
Construir relaciones internas y externas basadas en la confianza, la comprensión y los compromisos compartidos.
Incluso de la forma más sencilla, dedicando tiempo a vernos, saludarnos y reconocernos unos a otros mutuamente especialmente cuando no hay tiempo para hacerlo.
Espacio para estar apropiadamente en la dignidad propia y para compartir la riqueza cultural de cada uno.
Objetivos Transaccionales.
Los resultados transaccionales o cuantificables se sitúan por encima del compromiso significativo o de los objetivos cualitativos. Se
apresuran a conseguir cifras.
Objetivos de transformación.
Trabajar para lograr una participación significativa con profundidad y calidad; utilizando objetivos cualitativos como base, además de las metas cuantitativas que pida la organización. El plazo fijado para la entrega de los resultados incluye tiempo suficiente para la calidad.
A la Defensiva.
Ningún lugar donde ventilar las quejas.
Se centra en proteger el poder en lugar de abordar los daños, nombrar la intención en lugar de reconocer el impacto.
Vulnerabilidad.
Dar y recibir retroalimentación de manera no defensiva.
Tener una estructura clara para escuchar y tratar las quejas.
Se apoya a las personas con habilidades para que sean a la vez autocríticas y se aprecien a sí mismas.
El progreso es más grande y más importante.
Se centra en la cantidad; menos en el costo del crecimiento para las personas, las comunidades y las relaciones.
El progreso es sostenibilidad y calidad.
El análisis costo/beneficio incluye todos los costos. Se enfoca
en la sostenibilidad.
El exceso de trabajo como norma no establecida.
Estimular a las personas a trabajar durante los fines de semana y por la noche (directa o pasivamente), estableciendo planes de trabajo inalcanzables en una semana de 40 horas. O ignorando cómo los negros y los latinos han sido histórica y sistemáticamente obligados a realizar trabajos físicamente agotadores por los jefes blancos.
Autocuidado y cuidado comunitario.
Fomentar activamente una cultura de autocuidado y atención comunitaria en la que las personas se preocupen por
el bienestar físico y emocional de los demás.
Se respetan los límites horarios y se tienen en cuenta las dificultades horarias, las necesidades de los padres, los problemas de salud personales, etc.
Los planes de trabajo incluyen
20% de tiempo no programado para dejar espacio para las tareas imprevisibles que surjan.
Perfeccionismo.
Los errores son vistos como personales, reflejan mal a la persona.
La persona es vista como un error.
Poco tiempo para aprender.
Apreciación.
Los errores se valoran como oportunidades de aprendizaje.
Las personas muestran verbalmente su aprecio por los demás.
Nota. Este material es una adaptación de Partners for Collaborative Change (socios para el cambio colaborativo) basada en "White Supremacy Culture" (Cultura Supremacista Blanca) de Tema Okun y Kenneth Jones enfocada en organizaciones ecologistas grandes integradas mayoritariamente por personas de raza blanca. Los autores se basaron en una serie entrevistas con el personal y los socios de dichas organizaciones.